BusinessVital

Internationaal toeleverancier voor glastuinbouw / intensieve veetelt

Internationaal opererende leverancier van diverse bouwcomponenten voor vooral de glastuinbouw (greenhouses) krijgt door abrupte wijzigingen in delen van zijn afzetmarkt (met name sterke krimp van de afzet door gestegen gasprijzen) te maken met acute en oplopende verliezen en dreigende cashflow tekorten. Het bedrijfsresultaat had in het verleden al een onevenwichtige opbouw over de diverse (internationale) markten en naar de gevoerde productgroepen. De plotselinge kantteling in de afzet van de meest winstgevende bedrijfsonderdelen maken deze kwetsbaarheid van het gehele business model indringend zichtbaar.
Kort daarvoor was een omvangrijke strategische heroriëntatie doorgevoerd gericht op structurele aanpassingen van de organisatie in alle markten, waarbij commercie en de overige bedrijfsvoering gevoerd en geleid zouden worden vanuit een integrale productportfolio benadering en niet meer per afzonderlijke productgroep. In aanvulling daarop was ook een buy & build strategie opgezet om de ambitieuze groei- en winstdoelstellingen te kunnen realiseren.

Als interim statutair CFO gewerkt aan een aangepast Businessplan voor de komende drie jaar, dat enerzijds rekening hield met de sterk gewijzigde (markt)omstandigheden en anderzijds daardoor als basis kon dienen voor een grondige herfinanciering van de onderneming aangevuld met aantrekking van nieuw (risicodragend) aandeelhoudersvermogen.

NGO – Beheer van natuurgebieden en cultuurhistorische gebouwen

Na een onverwacht en ook kort na elkaar aandienend vertrek van twee uitvoerend directieleden (CEO en CFO) van de driekoppige directie wordt door het bestuur van deze grote NGO gekozen voor een op de korte termijn te realiseren externe interim invulling van de CFO positie.

Als interim statutair directeur financiën en bedrijfsvoering verantwoordelijk voor de adequate voortgang van de organisatie op het gebied van financiën, planning & control, vermogensbeheer, ICT en informatiemanagement, inkoop, juridische zaken en operational audit. Een groot werkterrein, dat bovendien extra aandacht vraagt rondom de haperende voortgang van een omvangrijk IT project. Ook enkele veranderingen in het MT van financiën en bedrijfsvoering begeleid. Alle complexe financiële stuurinformatie, zoals budget voor het nieuwe jaar, meerjarenplannen voor de jaren daarna en financiële updates voor het lopend jaar met het team van financiën en bedrijfsvoering succesvol opgeleverd en gepresenteerd aan bestuur en leden(raad) van de NGO.

ICT – Projecten en Onderhoud, system integrator

Middelgrote en nationaal actief zijnde IT system integrator, met name actief op het gebied van communicatietechnologie, IT netwerken en handel in hardware componenten, maakt toenemende verliezen met bovendien een sterk onevenwichtige opbouw van de resultaten over de gevoerde producten en diensten en bij de diverse marktsegmenten. Vooral op projectengebied worden soms grote en sterk onverwachte verliezen geleden. Verliezen, die ten dele gecompenseerd worden bij de diverse onderhoudscontracten.

Als Interim Managing Director een grondig bedrijfsherstelplan opgesteld gericht op structureel herstel van de bedrijfsresultaten, mede gebaseerd op een herstructureringsplan in de projectenorganisatie. Daarnaast een gedegen inzicht gecreëerd in de feitelijke integrale contributiemarges van de diverse producten, diensten en markten, alsmede de feitelijke benutting van de projectenorganisatie. Aanvullend ook aanpassingen in de management organisatie doorgevoerd.

Tuinbouw - Turnaround / Herstructurering

Internationaal glastuinbouwbedrijf maakt structureel verlies, kent toenemende liquiditeitsproblemen, heeft bancaire leencapaciteit volledig benut en krijgt een nieuw informatiesysteem niet operationeel.

Als turnaround manager (CRO / Chief Restructuring Officer) samen met de DGA een gefocust veranderteam opgesteld. Met dit team zijn de bedrijfsprestaties voor het eerst onderbouwd ontleed: "winners & bleeders" zijn zichtbaar gemaakt. Kosten tussen productielocaties zijn vergelijkbaar gemaakt; hierdoor gerichte toepassing "best in class practices" voor kosten- en output optimalisatie. Management informatie is gestabiliseerd en kwalitatief sterk verbeterd. Een grote reorganisatie doorgevoerd: afbouw productiecapaciteit in Nederland met bijna 30%, aangevuld met een stevige efficiëntie - en kwaliteitsslag bij indirecte, ondersteunende functies. Enkele buitenlandse activiteiten zijn verkocht. In combinatie met een bewust selectief verkoopbeleid (selectie structureel goede klanten en producten) is de totale bruto winstmarge fors en blijvend verbeterd. Tenslotte is het directieteam versterkt en zijn toezichthoudende functies geïntroduceerd om terugvalrisico's te beperken. Tevens is de financiering geregeld voor het transitieplan. Binnen een jaar zijn de financiële prestaties, inclusief de cash flow, blijvend en fors gekanteld.

Voedselproducent (Private label & eigen merken) - Turnaround / Herstructurering

Producent van lang houdbare levensmiddelen en verse maaltijden (productie in Nederland, België en Duitsland) verkeert in ernstige financiële nood. Een jaar na een zeer krachtige kapitaalinjectie via een nieuwe meerderheidsaandeelhouder heeft de onderneming het één jaar oude bankconvenant geschonden, kan niet voldaan worden aan de komende aflossingsverplichting en kan de jaarrekening niet goedgekeurd worden door de controlerend accountant door ontoereikende zekerheid over de bedrijfscontinuïteit voor de komende 13 maanden.

Eerst als interim CFO en na driekwart jaar ook als interim CEO leiding gegeven aan een zeer ingrijpend bedrijfstransformatieproces. Mede door een duidelijker beeld van de operationele en financiële prestaties naar producten en productgroepen, klanten, regio's en productielocaties zijn grote wijzigingen doorgevoerd in de internationale productie footprint, de product portfolio, het prijsbeleid en de algehele opzet van de organisatie.

Ook is het investeringsprogramma in de belangrijkste productielocatie juist opgevoerd. Tenslotte zijn de eigendomsverhoudingen en de externe financiering, als onderdeel van de door te voeren operationele en commerciële veranderingen, grondig herzien en daarmee afgesteld op de nieuwe schaalgrootte en het verdienpotentieel van de onderneming. Het bedrijf is op basis van het verbeterd toekomstperspectief via een strategische overname ondergebracht in een grotere onderneming, waardoor markt - en kostensynergiemogelijkheden verder benut gaan worden.

Projectinrichting en kantoorartikelen - Turnaround / Herstructurering

De onderneming is actief in projectinrichting en verkoop van kantoorartikelen en – machines. Geraakt door de algemene economische terugval versterkt door een structurele en aanhoudende omzetkrimp in de kantoorartikelenmarkt.

Als turnaround manager (CRO / Chief Restructuring Officer) samen met DGA en een deel van het management team een ingrijpend turnaround plan opgesteld en doorgevoerd. Dit plan is gericht op een toename van de efficiëntie, maar ook op verbetering van de kwaliteit van de indirecte functies, aangevuld met versterking én verbetering van sales én marketing functies. Management informatie inhoudelijk fors verbeterd, gericht op nieuwe inzichten in resultaatbijdrage naar producten, klanten en verkoopkanalen (traditioneel verkopen versus online / e-commerce verkoop). Hierdoor kan Sales veel effectiever worden aangestuurd. Bancaire financiering aangevuld en verstevigd en belangrijke betaalregeling met de fiscus getroffen. Omzet gestabiliseerd in een structureel krimpende markt; o.a. via meer focus op e-commerce. Bedrijfsresultaat en cash flow zijn blijvend toegenomen.

Conglomeraat aan dienstverleningen - Turnaround / Herstructurering

De onderneming heeft een brede portfolio aan activiteiten, zoals IT-diensten voor MKB bedrijven, speciaal drukwerk, hoogwaardige projectinrichting met een grote eigen showroom, traditionele en online verkoop van kantoorartikelen, boekhandel en media (nieuws) activiteiten. De totale groepsomzet kent een dalende lijn over meerdere jaren en er is sinds kort ook sprake van operationele verliezen op EBITDA niveau.

Het bedrijf als interim CEO / algemeen directeur geleid door een ingrijpende aanpassing van de activiteiten: reorganisatie van indirecte activiteiten, verkoop van enkele dochterbedrijven en productiemiddelen, verbetering managementinformatie, opzet van nieuwe, geclusterde bedrijfsactiviteiten met een aangepaste basisorganisatie en gereduceerde kapitaalbehoefte voor vaste en vlottende activa. De bancaire schulden zijn, door de verbeterde operationele resultaten én cash flow, aangevuld met extra opbrengsten uit verkoop van bedrijfsonderdelen, aanzienlijk gereduceerd. De onderneming heeft een stabiele operationele en financiële positie bereikt, waardoor participatie van andere partijen, op basis van een positieve enterprise value, mogelijk is geworden.

Media - Doorstart

Filmdistributiebedrijf is geraakt door een sterk gewijzigd verdienmodel. Door online aanbod van films (video on demand, pay per view e.d.) leveren de traditionele "windows", zoals bioscoop, verhuur en verkoop van DVD's, minder op. De verplichtingen, uit hoofde van nog te betalen Minimum Guarantees (MG) en Royalties op Released en Unreleased filmtitels, zijn samen met de bancaire schuld onhoudbaar geworden. Het systeem van Cross Defaults ondermijnt bovendien in hoog tempo de resterende distributiewaarde van de filmrechten. D.w.z. onbetaalde MG - en Royalty verplichtingen van minder waardevolle filmtitels van een filmproducent werken door naar de distributierechten van andere, wel waardevolle filmtitels van dezelfde filmproducent.

Als adviseur mogelijkheden onderzocht van een "doorstart" of verkoop van de filmtitelbank aan een derde partij. Dit in combinatie met het verkrijgen van overbruggingsfinanciering om Cross Default risico's te beheersen. Door extra funding van de externe financier en aandeelhouder is het gelukt de filmtitelbank ten dele tijdig over te brengen naar een andere distributeur, waarbij een deel van de waarde van de distributierechten behouden kon worden.

Collectieve Beheerorganisatie Auteursrechten - financiële leiding in tijd van zwaar bestuurlijk onderzoek

De organisatie staat onder grote spanning als gevolg van een bestuurlijke crisis ontstaan door vermoedens van vooral financieel-administratieve fraudes.

Als Acting CFO het onderzoek naar de vermeende fraudes gevolgd, (mede) geïnterpreteerd en herleid naar de feitelijke impact op de balans, resultatenrekening en de diverse (kosten) ratio's. Voorlopige en definitieve implicaties in jaarverslaggeving, in samenspraak met directie, bestuur, controlerend accountant en overige partijen, gecoördineerd en hierover (financiële) verantwoording afgelegd in ledenvergaderingen en externe toezichthouder. Tegelijk discussies losgemaakt over structurele aanpassingen in de corporate governance van de organisatie, mede in samenhang met externe toezichthouder. Definitieve jaarstukken opgeleverd met goedkeurende accountantsverklaring, waarna ook vaststelling in de ledenvergadering kon plaatsvinden met decharge voor bestuur en directie.

Bouwonderneming - Reorganisatie

De onderneming is actief in een specifiek deel van de infrastructuur- en onderhoudsmarkt. Deze markt is structureel geraakt door overheidsbesparingen en een daarmee samenhangend gewijzigd aanbestedingsbeleid voor met name de onderhoudsmarkt. Hierdoor zijn niet alleen bouw- en onderhoudsvolumes verlaagd, maar is ook het prijsniveau blijvend verlaagd. Dit proces zal in de komende jaren verder intensiveren. Als interim CFO de reorganisatie ondersteund, management informatie verbeterd, concern rapportages gecontinueerd, een nieuw 2-jaren business plan opgesteld, gebaseerd op de aangepaste organisatie en verbeterde kostenbeheersing op projecten en service contracten én een blauwdruk opgesteld voor een grondige aanpassing van de financiële afdeling, gericht op Operational Excellence in Finance.

Service & onderhoudsbedrijf - project gericht op Operational Excellence

Een groot service en onderhoudsbedrijf in de transportsector (circa 3000 fte) heeft door de jaren heen haar financiële planningsproces complex, arbeidsintensief, tijdrovend en inflexibel gemaakt. De complexiteit is mede ontstaan door de introductie van vele Business Units met een eigen resultatenrekening en balans. Deze Business Units werken hoofdzakelijk voor elkaar. D.w.z. er is nauwelijks activiteit voor derden. Het intercompany verkeer is omvangrijk, arbeidsintensief en door de ingebrachte complexiteit foutgevoelig geworden. Het bedrijf wil de focus binnen de totale bedrijfsvoering kantelen van de Business Units naar de primaire kostendragers (dit zijn de service - en onderhoudsobjecten). Met deze aanpak wordt beoogd het kader te creëren waarmee kosten en opbrengsten integraal in de volledige bedrijfsketen gemonitord kunnen worden, in plaats van niet transparante rapportages per (intern opererend) bedrijfsonderdeel.

Als Directeur Corporate Control en in nauwe samenwerking met een deel van de financiële en BI (Business Intelligence) organisatie een bedrijfsbreed project geleid om het (financiële) planningsproces sterk te vereenvoudigen, resultaten daarmee transparant en beter beheersbaar te maken en de planningsuitkomsten sneller te kunnen aanpassen naar nieuwe bedrijf- en marktomstandigheden. Deze projectresultaten zijn gerealiseerd in combinatie met het opleveren van de gangbare maand- en kwartaalrapporten en een nieuw jaarbudget.

Speciale Projecten

* Begeleiding MBI proces

Adviseur in een buyer due diligence proces en hierbij de MBI kandidaat begeleid bij de koop van een oud familiebedrijf, gespecialiseerd in verkoop, ontwerp en deels productie van hijsapparatuur en gespecialiseerde installaties, bijvoorbeeld voor magazijnen en bouwplaatsen.

* Business Scans

Diverse Business Scans uitgevoerd van ondernemingen in de agro sector, internationale maakindustrie, bouw- en transport sector.

GA NAAR: PROJECTEN

volgende pagina

vorige pagina